Es gibt Entscheidungen, bei denen man genau weiß, dass sie falsch sind.
Und man trifft sie trotzdem.
Kennen Sie das?
Als Direktor für die Gesamtfahrzeugentwicklung war ich für drei Themenbereiche verantwortlich: Fahrzeugkonzept und -architektur, Produktdokumentation mit der Schnittstelle zum Produktionssystem – und die Prozesse in der Produktentwicklung.
Wir waren in einer Krise.
Wieder einmal.
Die Aufgabe war klar:
Jeder Bereichsleiter musste das Personal seiner Organisationseinheit um x Prozent reduzieren. Die Fixkosten des Unternehmens sollten runter.
Das hat mich in das übliche Dilemma gebracht.
Entscheide ich mich für das Gießkannenprinzip – überall ein bisschen kürzen und die verbliebenen Leute effizienter arbeiten lassen?
Oder sollte ich eine Aktivität komplett streichen und die damit beschäftigten Mitarbeiter abbauen?
Ich hielt mich für clever.
Ich fragte in der Organisation: Auf welche unserer Aktivitäten würden unsere internen Kunden am ehesten Verzichten?
Die Antwort hat mich überrascht.
„Du hast doch dieses Team, das für die Shopfloor-Methode zuständig ist. Das kannst Du streichen. Erstens können wir das selbst – und zweitens kostet uns Shopfloor jede Woche Zeit, die wir lieber mit Arbeiten verbringen würden. Dann kämen wir besser voran.“
Ich habe den Vorschlag ins Führungskreis-Meeting gebracht.
Wollen wir das wirklich tun?
Ehrlich gesagt war ich zu feige, die Verantwortung für die Entscheidung gegen den Vorschlag selbst zu treffen.
Es hätte bedeutet, dass alle verbleibenden Mitarbeiter in allen Abteilungen mehr arbeiten müssen.
Das Feedback war laut und deutlich: Machen! Das ist eine gute Lösung. Sie hat kaum Konsequenzen.
Kaum Konsequenzen?
Ich hatte danach ein paar sehr schlechte Tage.
Ich erinnere mich noch genau an das Meeting, in dem ich es dem Team sagen musste. Es fühlt sich an wie gestern. Manche Dinge vergisst man nie.
Was waren die Konsequenzen?
Zunächst: keine.
Die betroffenen Mitarbeiter haben die Entscheidung mit Unverständnis aber gefasst aufgenommen. Es waren hervorragende Kolleginnen und Kollegen, die ohne Probleme andere Aufgaben gefunden haben. Einige haben danach eine beeindruckende Karriere gemacht.
Aber fünf Jahre später?
• Alle Projekte stehen permanent im roten Bereich.
• Terminverzögerungen sind die Normalität.
• Jedes Projekt endete in einer Task Force.
• Und in dieser Task Force – wie durch Zufall – finde plötzlich Shopfloor Management statt.
Manche Strukturen zeigen erst dann, dass sie unersetzlich sind, wenn man sie abgeschafft hat.
Die Lehre aus dem Fehler
Was habe ich daraus gelernt?
Shopfloor Management ist kein Nice-to-have. Es bildet das Fundament, auf dem Arbeit fließt und Ergebnisse entstehen.
Eine zweite Lektion: Es braucht dedizierte Ressourcen. Konkrete, qualifizierte Menschen, die sich um den Prozess kümmern.
Die ToDos im Granatapfel-Model
In der letzten Episode habe ich Ihnen den Drum Beat vorgestellt.
Er ist die dritte Ebene von meinem Granatapfelmodel, das eine wichtige Säule im Neuen Produktentwicklungsprozesses ist.
Heute gehen wir eine Ebene tiefer.
Das ToDo Management ist ein weiteres Kernelement des Granatapfel-Baum-Modells. Es ist direkt aus meiner Shopfloor-Erfahrung entstanden.
Es ist die vierte und damit unterste Ebene des Systems. Hier passieren konkrete Planung und Ausführung der Aufgaben.
Die Ebenen darüber leiten sinnvolle Ziele ab, priorisieren sie und ordnen sie zeitlich ein.
Die ToDo-Ebene liefert die Ergebnisse.
Im Granatapfel stehen die Fruchtkerne für die ToDos.
Sie verkörpern den echten Wert – sie tragen das Aroma. Sie sind der Grund, warum wir den Granatapfel kaufen und essen.
Die ToDos schaffen die Substanz, den Inhalt. Hier wird gearbeitet.
ToDo Management hat viel mit Scrum aus der agilen Projektwelt gemeinsam – aber auch viel mit dem Shopfloor Management aus dem Lean Management Produktionssystem.
Die Idee ist einfach und klar:
Definiere den konkreten Weg zum Ziel unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen, Zeit und Kompetenzen – und setze sie ihn in einem kurzen, festen Zeitrahmen um.
Wiederholen den Prozess, immer, immer wieder.
Auch innerhalb dieses kurzen Zeitintervalls gelten die vier DCVI-Phasen:
Definition: Die Planung wer macht was bis wann.
Creation: Die Arbeit wird erledigt.
Validation: Das Ergebnis findet Bestätigung im Team.
Implementation: Die Ergebnisse werden an diejenigen übergeben, die damit weiterarbeiten.
Die Creation-Phase dauert am längsten.
Definition, Validation und Implementation gehen schnell. Aber das darf nicht dazu führen, diese Phasen zu überspringen oder als Formalität abzuhaken.
Auch wenn sie schnell abgeschlossen werden können – ihr Zweck muss erreicht werden. Sonst entsteht die gewünschte Effizienz nicht.
Die Regeln des ToDo-Managements
Jetzt legen wir ein paar Regeln fest, die eingehalten werden müssen, wenn wir unseren Zweck wirklich erreichen wollen.
Erste Regel: Ergebnisorientierung
Die ToDos sind an den Drum-Beat-Deliverables ausgerichtet.
· Das Ergebnis ist fix.
· Der Weg dorthin ist flexibel.
Das ist wahrscheinlich eine der anspruchsvollsten Regeln im gesamten Framework.
Sie zu befolgen erfordert viel Kreativität, Verantwortungsbewusstsein und die Bereitschaft, Risiken einzugehen und die Verantwortung dafür zu übernehmen.
Ich habe allzu oft gehört:
• Das geht nicht.
• Das kann ich nicht.
• Ich brauche mehr Zeit!
Der Kampf um die Zielerreichung ist selten ein Spaziergang.
In den meisten Fällen braucht es die Bereitschaft zum Kompromiss, den Extraeinsatz über das Normale hinaus oder das Eingehen von Risiken und die Bereitschaft, dafür die Verantwortung zu übernehmen.
Und genau, weil das so schwierig ist, braucht es einen Moderator.
Jemand muss dem Team helfen, diese Kompromisse aus einer neutralen Position heraus zu erarbeiten und einen gangbaren Weg zu finden.
Und oft muss der Chef mit einbezogen werden, helfen oder zumindest seinen Teil der Verantwortung schultern.
Zweite Regel: Organisatorische Verantwortung
ToDo Management findet in den Organisationseinheiten statt, die für die korrekte Erledigung der Aufgaben verantwortlich sind.
In Matrix-Organisationen muss die Verantwortung klar zugeordnet sein:
Das Projekt trägt die Verantwortung für das Erreichen der Projektziele.
Die Linienorganisation trägt die Verantwortung dafür, dass die Arbeit in der richtigen Qualität und pünktlich fertiggestellt wird.
Das Team plant gemeinsam alles, was in der nächsten Periode erledigen werden muss – über alle Projekte und ITEMs hinweg.
Nur in diesem Rahmen ist eine realistische Bewertung der verfügbaren Ressourcen und Kompetenzen über alle Projekte und ITEMs hinweg machbar.
Darum geht es nur in der Organisationseinheit und nicht in jedem einzelnen Projekt.
Der Linienmanager trägt und teilt die Verantwortung gemeinsam mit seinem Team. Alle Aktivitäten werden integriert und auf die verfügbaren Ressourcen abgestimmt.
Er ist Teil des Team das spielt und nicht Zuschauer auf der Tribüne!
Dritte Regel: Interdisziplinarität
Zuarbeiten anderer müssen rechtzeitig identifiziert und bestellt werden.
Deshalb findet die Planung koordiniert statt – alle planen zur gleichen Zeit. Nicht jeder irgendwann für sich allein.
Jeder ist persönlich dafür verantwortlich, die Zuarbeiten zu organisieren, die er von anderen braucht.
Ich habe zu oft solche Aussagen gehört:
• Der Projektleiter muss sicherstellen, dass die Kollegen alles pünktlich fertig haben, was ich brauche.
• Ich habe es den Kollegen in den Plan geschrieben, wenn sie es nicht machen, ist das nicht mein Fehler.
• Es war offensichtlich, dass ich das brauchte – ich sollte das niemandem erklären müssen.
Jeder ist der Projektmanager seines eigenen Verantwortungsbereichs.
Das bedeutet nicht, alles selbst zu machen.
Aber man muss sicherstellen, dass alles organisiert ist.
In der ToDo-Planung bedeutet das: Aufgaben sind entweder in den Plänen der Kollegen enthalten – oder es wurden Kompromisse gefunden, mit denen die Arbeit erledigt werden kann.
Vierte Regel: Ergebnisüberprüfung
Am Ende des ToDo-Sprints werden die Ergebnisse im Team geteilt.
Das Ziel: Alle wissen, was sie wissen müssen, damit die nächste Phase sinnvoll beginnen kann.
Wichtig: In der Ergebnisüberprüfung werden keine Entscheidungen getroffen, und Ergebnisse werden hier nicht bewertet. Wenn das notwendig ist, muss es vorher passieren.
Dieser Moment dient ausschließlich dazu, alle auf einen gemeinsamen Wissensstand zu bringen.
Und dann noch etwas: Das sollte ich eigentlich nicht extra sagen müssen, aber ich habe es zu oft gehört:
„Ich bin fertig, aber ich habe keine Zeit fertig zu melden.“
Pass auf mein Freund: Du bist nicht fertig, bis die Person, die dein Ergebnis braucht, es akzeptiert und damit zu arbeiten begonnen hat.
Ob Du noch nicht fertig bist oder dein fertiges Ergebnis in Deiner Schreibtischschublade verstaubt macht für die Organisation keinen Unterschied!
Das klingt absurd. Aber das Problem ist real. Also bitte – achten Sie darauf.
Fünfte Regel: Methoden-Support bereitstellen
Professionelle Ausführung erfordert geschultes Personal.
Ab einer bestimmten Größe sollte eine Organisationseinheit eine kleine Anzahl hochqualifizierter Menschen haben, die sich dieser Aufgabe exklusiv widmen.
Ich akzeptiere aber auch das Modell, Mitarbeiter einzusetzen, die diese Aufgabe als Teil ihrer Arbeitszeit übernehmen.
Das hat den Vorteil, mehr Menschen zu haben, die tiefer in ihre jeweiligen Organisationseinheiten integriert sind.
In beiden Modellen muss die notwendige Zeit geplant und investiert werden. Keine Placebo Supporter bitte.
Glauben Sie mir: Die hier investierte Zeit zahlt sich vielfach in der Effizienz der gesamten Organisation aus.
Machen Sie nicht den Fehler, den ich einmal zugelassen habe.
Jede Methode muss kontinuierlich geschult, angewendet, verbessert und gefestigt werden. Hören Sie damit auf, und die Methode verschwindet eines Tages einfach.
Ja, das gilt auch für kleine Unternehmen! Kein Unternehmen ist so klein, dass es sich leisten kann, ohne Struktur zu arbeiten.
Die konkrete Vorgehensweise
Wie sieht das in der Praxis aus?
Die ToDo-Planung beginnt mit einem Planungsmeeting.
Das Team plant gemeinsam für den nächsten Sprint.
Dafür verwendet es ein IT-Tool, in dem der Backlog gepflegt, geplant und Fortschritt sowie Ergebnisse dokumentiert werden.
Die Planung bleibt kurz und fokussiert. Im Idealfall eine Stunde.
Meiner Erfahrung nach sind zwei Stunden realistischer, wenn man wirklich zu einem soliden Plan kommen will.
Es hängt von der Teamgröße ab. Meine Empfehlung: nicht mehr als zehn Personen. Fünf sind ideal.
Der Rhythmus: wöchentlich.
Zuarbeiten mit anderen Organisationseinheiten werden von den Verantwortlichen auf eigene Initiative vor der Planungssitzung koordiniert. Nicht im Meeting. Davor!
Nach der Planung arbeitet jeder an seinen ToDos und aktualisiert den Fortschritt kontinuierlich. Ein kurzes Status-Update am Ende jedes Tages. Das klingt nach viel. Es dauert zwei Minuten.
Am Ende der Woche gibt es ein kurzes Check-in. Jeder berichtet kurz: Was wurde erledigt. So weiß das ganze Team, wie der Stand der Abarbeitung ist.
Soll der Chef wissen, wie es läuft?
Absolut.
Ich bin ein starker Befürworter von Bereichsmeetings, in denen der Manager mit dem Team die Dinge bespricht, die seine Aufmerksamkeit erfordern.
In diesem Meeting sollte es einen Infoblock geben, wie das ToDo Management läuft.
Ein kurzer Blick auf die Zahlen reicht: Wie viele ToDos wurden geplant? Wie viele abgeschlossen? Wieviel haben Probleme?
Ich weiß: Manche werden jetzt sagen, das ist Micromanagement. Der Chef soll vertrauen, nicht kontrollieren.
Aber ich war lange genug Manager, um es mit Überzeugung zu sagen:
Es gibt nichts Unkomfortableres als nicht zu wissen, ob das Team performt oder geradewegs in eine Krise läuft.
Tun Sie Ihrem Chef den Gefallen und zeigen Sie, dass alles gut läuft. Und wenn es Probleme gibt: Nutzen Sie das Meeting, um darüber zu informieren, bevor er es von anderer Seite hört. Bitten Sie um Unterstützung, wenn erforderlich. Ein guter Chef wird das ernstnehmen.
Was nehmen wir heute mit?
• Shopfloor Management und ToDo Management sind keine Bürokratie. Sie schaffen die Struktur, die Ergebnisse überhaupt erst möglich macht.
• Als vierte und unterste Ebene des Granatapfel-Baum-Modells wird hier die eigentliche Substanz geschaffen – der inhaltliche Mehrwert der Arbeit. Hier wird der Wert generiert, der den Unternehmenserfolg antreibt.
• ToDo Management folgt Regeln und hat eine strukturierte, definierte Vorgehensweise, die mit Disziplin und Professionalität durchgeführt wird.
• Um die Methode am Leben zu erhalten, braucht die Organisation angemessen qualifizierte Menschen, die sich dieses Thema zu eigen gemacht haben.
• Der Manager kann und soll wissen, wie es läuft. Transparenz schützt alle – deshalb muss er in das ToDo Management eingebunden sein.
Haben Sie Fragen oder eigene Erfahrungen mit ToDo Management? Dann schreiben Sie es mir am besten in Substack in den Kommentar, schicken Sie mir eine Nachricht oder lassen Sie uns in Substack chatten.
In der nächsten Episode gehe ich wieder ins operative Detail und erkläre anhand meiner Datenbank, wie alles ganz konkret funktionieren kann. Abonnieren Sie also bitte meinen Podcast oder Newsletter, damit Sie es nicht verpassen.
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